作者：
Jens Bördin (合伙人兼首席执行官)
Robin Sparrefors (合伙人)
七月的一个清晨，伦敦温布尔登的排队人群沿着公园蜿蜒延伸。任何人都可以排队入场，这里遵循先到先得原则 —— 申领限量的场地通行票及每日中心赛场门票。进入赛场园区后，规则再次变化：下午 3 点后，被退回的中心球场与 1 号球场座位会以低价重新出售。
与此同时，全英俱乐部在最关键的领域牢牢把控：稀缺的中心赛场容量、严格统一的品牌标准，以及转播权。这些关键节点支撑着赛事的商业成功：现场观赛球迷超 50 万人次，营业额超 4 亿英镑，
全球电视及线上观众规模约 3 亿。
道理很简单。温布尔登并非在开放与封闭之间二选一。它掌控着入口，因此可以精准把控开放程度以扩大触达范围，并在价值获取环节实行专属排他机制。
最优秀的首席知识产权官（Chief IP Officers）及其所领导的部门正是这样做的。他们不会在所有场景下都依赖单一工具，而是运用完整的 “知识产权价值模型” 框架服务于业务发展。他们不仅仅将知识产权视为一项法定权利，更是将其作为管控业务关键节点的手段。针对业务布局的每个阶段，他们都会规划如何构建与运用这类管控能力，并审慎组合各类知识产权价值模型，以实现成果最大化。
以总部位于慕尼黑的全球领先安全技术公司 G+D 为例。该公司综 合运用各类知识产权价值模型，在成熟业务与新兴业务中同步构筑并巩固竞争优势。通过排他效应（Exclusivity），G+D 凭借独特卖点成为优选合作伙伴，从而在客户谈判中占据更强地位。杠杆化运用（，企业得以维持技术获取渠道畅通，并有效控制产品成本。许可协议直接创造收入，而自由运营（Liberty）行动则最大限度减少第三方知识产权的干扰，保障企业在未来领域的合法经营与发展空间。G+D 正日益重视量化知识产权所实现的商业价值。在其某一业务部门中，5% 的息税前利润（EBIT）可直接归因于知识产权相关举措，且有迹象表明，知识产权对息税前利润的整体贡献至少达到 40%。这一切均通过业务与知识产权协同管理架构实现：战略制定与落地执行，真正由业务负责人与专职知识产权专业人员紧密协作、共同推进。
劳斯莱斯的民用航空业务，也印证了这一组合策略的实际落地成效。其在涡轮叶片材料与发动机控制软件领域布局的专利和商业秘密，为产品性能打造了排他性优势，而这一优势正是公司高毛利服务合同的核心支撑。部分核心技术被授权至相关领域，创造收入（income）；在与供应商的风险共担合作中，知识产权布局更是成为利润分配与责任划分的重要依据。这些举措令劳斯莱斯的股价自2020 年低点以来涨幅超20 倍，跻身英伟达之后全球表现最佳的工业科技股之列。尽管成本管控与市场复苏是主要推动因素，但其商业模式的抗风险能力，正是建立在这些知识产权杠杆之上。
许多知识产权部门仍按知识产权类型和流程划分为职能孤岛，这在很大程度上受各国专利局和商标局工作流程的影响。这种结构将本应协同做出的决策割裂开来。与之相反，顶尖的首席知识产权官（CIPO）会主动调整其组织架构，以管控业务关键节点，协调所有知识产权模式形成合力（即“多模式协同”）。他们从业务规划出发，识别出少数可积累杠杆效应的关键节点，并协调所有知识产权相关行动，确保对这些节点的掌控。
多模式协同的具体内容因行业和业务布局而异。对于复杂设备领域（机器人、航空航天、机械等），更倾向于对技术栈的管控，包括专利、数据访问控制、开源技术及商业秘密。在多元化产品组合中，品牌和设计正日益与专利、保密信息及数据深度融合。无论哪种情况，其核心目标都是统筹组合恰当的模式，从而掌控那些集中了速度、利润和议价能力的关键节点。
格兰富（Grundfos）作为全球泵类及水处理解决方案领域的领导者，正通过数字化升级产品和数据驱动型服务构筑自身竞争优势。在启动战略举措及推出新产品前，该公司会确保知识产权布局经过周密规划与构建，以支撑其商业目标的实现。专利仍是核心工具，既覆盖技术栈，也涵盖承载客户价值的差异化亮点，同时公司会有意搭配其他知识产权模式形成互补。
通过规范流程管控数据的合同权限，采用清晰的协议及谈判模板，对客户、合作伙伴及第三方的访问权限、使用方式和相关权利进行约束。积极管理开源技术的使用，不仅监控合规义务的履行情况，还对开发团队开展培训，帮助其理解自身选择所涉及的知识产权影响。通过保密措施保护专有生产方法，并借助商业秘密协议防止不当披露。最终形成一套多模式知识产权操作手册，确保企业始终具备快速响应的能力。
卡特彼勒（Caterpillar）展现了多模式知识产权在重型设备领域的应用。其VisionLink平台连接了庞大 的在役设备群，但真正的管控节点在于合同约定与架构设计。卡特彼勒决定谁可以访问哪些遥测数据、以何种条件访问、以及通过哪些认证接口（API）访问。这一治理体系与客户价值协议、数据驱动的服务事件直接挂钩，使得预测性预警能够按照卡特彼勒的条款转化为零部件供应、维修服务与正常运行时间保障。自动驾驶与诊断技术相关的专利构成了技术栈的基础，商标与外观设计权保护产品品牌体系，数据访问条款则使生态体系能够在美国、欧洲和中国落地执行。最终成果并非仅仅是设备互联，而是形成了可复制的增长飞轮：通过专利、品牌、合同与数据权利构成的多模式知识产权组合，推动更高的配套率、更强的设备粘性与持续复购收入。
传统工业模式已不再适用
许多知识产权部门仍以被动响应、由发明人驱动的“专利工厂” 模式运作，这种模式针对长硬件周期和数量指标进行了优化。然而，竞争优势已转向软件定义、数据密集型的系统。
以工业复杂性的风向标—— 汽车行业为例。麦肯锡数据显示，到2030 年，软件与电子设备将成为价值栈中增长最快的部分，而销量增速仍将保持温和。价值创造集中于数字技术、数据、电子设备以及将其串联的各类接口。仅靠积累更多零部件专利，无法守住当前驱动利润的核心管控节点。
另一个案例来自生产车间。世界经济论坛最新一批“灯塔工厂” 报告显示，在规模化应用人工智能、数据分析与数字孪生项目后，企
业平均劳动生产率提升53%，转化成本降低26%。这些效益集中在当前关键管控节点所在的领域：
此外，监管层面也在日益明确行业规则。欧盟《数据法案》引入了数据访问与使用的标准合同条款，并新增商业秘密保护规则。在中国，通过自贸区“白名单”（如智能网联汽车数据等类别），跨境数据流动正逐步放宽，但仍附条件限制，这使得针对特定区域的知识产权与数据条款，成为规模化合作的关键
优秀的首席知识产权官（CIPO）绝不会让协同配合听天由命。他们深知，陈旧、孤岛化的知识产权部门不仅效率低下，更暗藏风险，甚至可能带来致命隐患。他们明白：若关键数据权利或更新义务未能落实，产品上市便会停滞；若任由合作方制定数据流动与接口规则，营收便会悄然流失；若未针对差异化技术及时布局核心专利，竞争对手便会快速追赶，甚至限制企业的自由实施空间；而一旦未能满足欧盟《数据法案》《人工智能法案》或《网络韧性法案》的合规要求，产品将根本无法进入市场。
顶尖的首席知识产权官会搭建运营模式，消除此类风险，让知识产权成为增长杠杆，而非发展瓶颈。他们也清楚，仅靠提交专利申请、维护商标，已不足以跟上业务发展节奏。优秀的知识产权团队会主动担当产品战略、数据治理与生态经济的责任共担者，确保每一项知识产权举措—— 无论是专利申请、商业秘密、合同管控还是许可授权—— 都直接支撑业务成果，并牢牢守住创造真实价值的关键节点。然而，明确责任只是第一步，知识产权运营模式本身必须迭代升级，以匹配现代业务的发展节奏与架构。
正因如此，领先的知识产权部门开始采用与产品、工程团队一致的速度与灵活性。过去十年，大型企业纷纷转向以产品为中心的运营模式，跨职能团队以更短周期开展工作，以应对创新加速、数字化内容增多与软件持续更新的趋势。顶尖的知识产权部门也同步转型：他们直接融入产品团队，遵循迭代节奏，基于业务需求快速决策，从被动响应的管理者，转变为主动参与的业务共创者。
全球运输与基础设施解决方案领导者沃尔沃集团（ Volvo Group），充分展现了知识产权部门如何实现自我革新。十多年前，该公司便开始从传统的职能孤岛与地区专利协调模式，转向以深度整合与业务责任为核心的全新模式。如今，知识产权组合负责人与业务负责人并肩协作，从早期规划贯穿整个产品生命周期，并与律师、法律专家及情报分析师组成紧密团队协同工作。他们共同将知识产权决策与业务重点对齐，转化为协同一致的行动，既提升企业竞争力，也强化内外部合作。最终形成的知识产权部门与业务同频、为业务赋能，响应更迅速、联动更紧密、商业价值更突出。
深度融入业务的一部分，还在于具备全球韧性。知识产权工作必须实现地域化落地，在研发布局与业 务运营所在地，配备具备业务— 知识产权、法律— 知识产权、技术— 知识产权复合能力的本地团队，并赋予其充分的自主权限。知识产权部门必须制定能够在监管规则差异日益显著的不同司法辖区灵活适配的知识产权与数据战略，例如欧洲的数据驻留要求、美国的出口管制以及中国不断完善的跨境监管规则。
例如，在近期由世界大型企业联合会（The Conference Board）与Konsert 在上海联合举办的深度交流会上，20 余位西方跨国企业高管（包括集团执行委员会成员）探讨了在华竞争的现实挑战。他们强调，中国市场以“中国速度” 运行，产品生命周期以月为单位衡量，供应商网络高度密集，数字生态系统实时迭代。在这一环境下，“立足中国、服务中国” 的创新至关重要，且这类创新正日益成为极具竞争力的“立足中国、服务全球” 产品的重要策源地。要跟上这一步伐，本地知识产权团队需要更强的敏捷性与自主权，同时又要与全球战略保持联动。否则，子公司将不得不付出“协同成本”，进而削弱竞争力。优秀的知识产权部门通过充分授权中国业务实现快速调整来避免这一问题，同时通过全球一体化管控，守住少数最关键的战略核心节点。
最后，成功的知识产权团队会为一个更快速、更碎片化的世界做好准备。他们依托技术与人工智能赋能，但采取务实、严谨的方式。管理者充分认识到生成式人工智能的潜力，并正逐步、系统性地将其融入日常运营。他们从能快速见效的清晰应用场景入手，围绕这些场景搭建技术栈。他们将工具应用作为一项转型项目推进，实现人员、流程与工具的同步升级，并分阶段落地各项能力，以管控风险、缩短价值实现周期。目前尚无机构实现完全自动化，但它们正稳步推进、逐步建立信心，并将稀缺人才释放出来，聚焦更高阶的战略工作。
以全球电信设备供应商 爱立信 为例。其领先的知识产权部门正将人工智能全面融入职能全流程，覆盖每一个岗位，而非仅局限于专利代理人，从而赋能整个团队塑造知识产权价值，并实现更高的战略目标。团队聚焦于能够产生可衡量价值的应用场景，每项举措都具备清晰的变革依据与治理机制，确保可规模化推广。最重要的是，这一进程被同步定位为技术转型与组织转型。通过将人工智能深度融入分析师、法律团队与专利代理人的日常工作，爱立信正将其知识产权部门打造为更高效、更智能、更深度融合的业务组成部分。
图 2:首席知识产权官的核心优势：2026 年的卓越标杆
2026年的首席知识产权官优势将愈发凸显
未来，对知识产权领导层的要求只会日益提高。商业模式加速转型，数据与技术深度交织，监管规则也在实时重塑竞争格局。能够持续发展的企业，都将知识产权不再视为狭隘的法定权利，而是作为管控业务关键节点的核心手段。
首席知识产权官（CIPO）的核心优势，在于能够直面这一现实、做好充分准备。这意味着运用完整的知识产权价值模型框架，紧跟业务发展需求；意味 着通过多模式知识产权管理，在技术、数据与品牌领域实现价值捕获与管控；更意味着推动知识产权部门迭代升级，深度融入业务，并依托技术实现全面赋能。